КОУЧ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ:
опыт построения
корпоративной системы коучинга
В 2013 году мне предложили реализовать амбициозный проект — построить систему корпоративного коучинга в ОАО Газпром нефть. За предыдущие 6 лет практики мне не доводилось участвовать в проектах такого масштаба, поэтому я сразу согласился. В течение года я координировал внедрение коучинга в корпоративную культуру компании. Наша команда достигла поставленной цели: проект признан успешным и все наработки переданы в регионы,там работа продолжается по сей день.
Краткое описание проекта
Проект развивался в трех направлениях: коучинг новых сотрудников, коучинг команд, а также коучинг высокопотенциальных сотрудников и кадрового резерва. Каждое направление имело свои цели, задачи и критерии оценки. Начиная с топ-менеджмента, мы обучили руководителей навыкам коучинга как инструментам управления и развития сотрудников, подобрали пул внешних коучей и тренеров по этой теме, обеспечили применение полученных навыков в ежедневной работе руководителей.
Программа обучения строилась на основе серии тренингов, которые провел для топ-менеджеров знаменитый Майлз Дауни. Внешних коучей, работающих в нужной парадигме и готовых подстраиваться под задачи компании, мы отбирали совместно с директором по персоналу. Чтобы обеспечить закрепление и применение руководителями полученных навыков коучинга, мы запустили «Лабораторию коучинга». Она стала инструментом практической отработки полученных навыков. За год обучение коучингу прошли 220 руководителей, 60% из них участвовали в «Лаборатории коучинга». Внешние коучи провели 15 командных сессий для разных подразделений компании. За указанный период поступило 22 цененаправленных запроса от руководителей на подбор индивидуального коуча. По субъективным оценкам участников, мероприятия в рамках проекта внедрения коучинга оказались практичными и результативными.
Выводы и наблюдения
1.Руководителям не нужен коучинг - им нужны решения.
До прихода в проект я, разумеется, представлял, что такое коучинг, чем он отличается от других видов консультирования, как его применить в организации. На основе имевшегося опыта я предполагал, что и рынок мне известен, что найти подходящих тренеров и коучей труда не составит. Но все оказалось совершенно не так.
Если обобщить, в литературе коучинг представлен как технология недерективного взаимодействия, цель которого — помочь человеку самостоятельно найти решение в ситуации неопределенности (каждый коуч, как правило, находит свою формулировку, сохраняя смысл). Но эту идею непросто «продать» в компании, где многое держится на иерархии, субординации, административном ресурс и пр. Более того, руководителям из нефтегазовой отрасли, для которых мы делали презентации коучинга, не было понятно, зачем осваивать какой-то недирективный метод, когда привычные директивные авторитарные подходы к управлению дают нужные результаты. Аргументы про западный опыт, высокий ROI (возврат на инвестиции), расширение управленческого арсенала серьезного воздействия не оказывали. Административный ресурс в его первозданном виде для продвижения недирективного инструмента использовать не хотелось: несколько лет назад коучинг уже пытались внедрить в ГПН как нечто обязательное, и сотрудники вспоминали об этом с раздражением.
Вовлечь руководителей удалось только с помощью... инструментов коучинга. Мы приходили к ним на переговоры, участвовали в совещаниях, внимательно слушали, помогали сформулировать проблемы и задачи простым, понятным языком. А потом предлагали варианты решения - сессии командного коучинга, индивидуальное коуч-сопровождение и т.д. Некоторые руководители с интересом расспрашивали, как научить команду навыку "слышать главное" - для них мы организовывали обучение коучингу.
Руководителям все равно, как называется технология и как она работает. Единственное, что их волнует — результат. Поэтому интерес к коучингу возникал у них тогда, когда они видели использование обсуждаемых инструментов для разрешения их ситуаций. А для этого нужно было предложить решение, а не просто задавать вопросы, как я пытался делать поначалу… Чтобы вовлечь, нужно что-то дать - 100% недирективность никому не нужна.
Коучинг, примененный не к месту, способен как убить в зародыше отношение к самому подходу, так и уничтожить доверие к его носителю. Грань между заданным вопросом и предложенным решением тонка и стоит того, чтобы постоянно ее отслеживать. Коучу внутри организации приходится-таки быть экспертом и активно демонстрировать это, в противном случае шансы на успех стремятся к нулю. Но одними недирективными методами результата не добиться, необходимо грамотно совмещать оба подхода — и задавать направление, и следовать за интересом.
Получалось, что само понятие «коучинг» может существенно разниться от компании к компании. Где-то эта грань директивности/недирективности будет смещаться к одному полюсу, где-то — наоборот. Майлз Дауни в ходе мастер-классов и тренингов, проведенных по заказу компании, много раз демонстрировал недирективный подход в действии, и такого виртуозного исполнения ни до, ни после мне наблюдать не доводилось. Однако среди прочего британец говорил, что работает это в ситуации, когда у человека есть хотя бы неосознаваемая потребность в чем-то разобраться или что-то изменить. Нам же приходилось, по сути, формировать потребности, показывая выгоды и преимущества управления с применением инструментов коучинга.
2. Без HR-ов ничего не получится
Проект был бы невозможен без поддержки HR-функции. Ее задачи - слышать, формировать и удовлетворять потребности бизнеса. Поэтому внедрение коучинга было тесно связано с системой обучения персонала, развитием кадрового резерва, наставничеством.
Построение рабочих отношений с сотрудниками HR-функции стало для меня одной из приоритетных задач. Для этого пришлось вникнуть как в суть работы департамента по персоналу и установить доверительный контакт со специалистами. Навыки коучинга, опять-таки, пригодились. Специалист HR-блока выполняет свои задачи и поможет в продвижении коучинга только в случае, если это облегчит ему работу или принесет пользу его внутренним клиентам. Поэтому слушать, интересоваться и предлагать решения — подходящий способ вовлечь HR-ов.
3. Люди везде люди
Сотрудники в больших корпорациях — тоже люди: живые, со своими переживаниями, эмоциями. Навыки коучинга помогли выстроить с ними доверительные отношения: кого-то послушать, кому-то задать точный вопрос, с кем-то обсудить проблему. Это требовало времени, но создавало прослойку лояльных к проекту лидеров мнений, благодаря чему росло доверие к коучингу в компании, а сами сотрудники получали необходимое внимание, поддержку или вызов. Для коуча такая обоюдовыгодная практика интересна и полезна для профессионального и личностного развития.
4. Провайдеров коучинга - мало
Поиск подходящих коучей и тренеров производился разными способами, но всегда заканчивался личным собеседованием с руководителем проекта - HR-директором. Оказалось, что рынок коучинга до смешного узок, а людей, готовых работать по нашим лекалам, удивительно мало. Признанные школы коучинга и именитые консультанты предлагали свое видение развития проекта, наборы методик и инструментов. В их подходе отсутствовало, как ни странно, главное — клиент.
Я с большим уважением отношусь ко всем школам и организациям, занимающимся коучингом в России и за ее пределами. Однако чаще всего мы отказывали потенциальным провайдерам потому, что они предлагали нам подстроится под их систему обучения и организации коучинга. Хотя мы ждали, что подстроятся они.
Некоторые компании-провайдеры, как ни удивительно, не проходили отбор по причине низкой стоимости услуг или непрезентабельной внешности консультантов. Я сам много участвовал в тендерах, но только попав внутрь большого проекта увидел, как много значит для успеха внешний вид и умение слышать потребность - хотя, казалось бы, это азбучные истины. Умевших с ними обращаться набралось не более 10 человек, и к слову, далеко не все ассоциируются у сообщества со словом «коучинг». Эти люди сформировали пул профессиональных коучей и тренеров для проекта.
5. Кто-то должен "сшивать" идеальные модели
консультантов и практику сотрудников
В ходе подготовки командных сессий, тренингов и индивидуальных консультаций мы выявили важную деталь, которая дала ответ на давно волновавший меня вопрос — отчего проекты, которые ведут внешние консультанты, не дают ожидаемых результатов?
Дело в том, что внешним консультантам при всем желании не узнать компанию так, как знают ее сами сотрудники - для этого недостаточно "коротких погружений". Поэтому в проектах должен участвовать человек (люди), который будет "сшивать" представление о реализации задач со стороны руководителей компании, hr-функции и внешних провайдеров (коучей, тренеров и т.д.). В нашем случае в такой роли выступали руководитель проекта (HR-директор) и координатор проекта (я). Если этого не делать, консультанты будут предлагать идеальные концепты, а сотрудники будут делать то, что могут. В результате - недовольство с обеих сторон, потому что идеальные модели не работают, а адаптировать их под себя у сотрудников не получается.
6. Забыть о правилах и быстрых эффектах
Только спустя 5-6 месяцев сотрудники и руководители организации поверили, что коучинг действительно может помочь решить сложные задачи. Все это время мы работали над укреплением связей с людьми, завоевывали доверие, отладку коммуникаций. Когда все заработало, на организацию сессии командного коучинга стало уходить всего 2-3 недели. Этого времени с лихвой хватало на снятие запроса, интервью с участниками, разработку и согласование программы, техническую организацию.
Сессии иногда сильно отличались от коучинга команд, упоминаемого в литературе. Работа могла включать элементы тренинга, фасилитации, мотивационной речи. По итогам каждого подобного мероприятия (командной сессии или обучения навыкам коучинга), проводилась «Лаборатория коучинга» - практическая отработка или обсуждение полученных в ходе мероприятия навыков, инструментов, идей. Участники выбирали себе партнера, с которым встречались несколько раз по часу на протяжении полутора месяцев. Также участникам была предоставлена возможность запросить консультацию у координатора или руководителя проекта реализации коучинга в организации.
7. Без участия высшего руководства проект не выживет
Отдельного упоминания заслуживает тот факт, что идею коучинга поддержали высшие руководители компании. Они все прошли обучение у Майлза Дауни и по итогам каждый стал коучем для нескольких руководителей из программы кадрового резерва. Это поддерживало уверенность сотрудников в ценности и важности внедрения элементов культуры коучинга в профессиональную деятельность. Иногда обсуждение сессии командного коучинга начиналось с вопроса "что об это думает генеральный директор?", и рассказ об участии высшего менеджмента в проекте помогал сформировать доверие к диковинному инструменту.
По материалам статьи И. Рудника в журнале "Coach Magazine"
Краткое описание проекта
Проект развивался в трех направлениях: коучинг новых сотрудников, коучинг команд, а также коучинг высокопотенциальных сотрудников и кадрового резерва. Каждое направление имело свои цели, задачи и критерии оценки. Начиная с топ-менеджмента, мы обучили руководителей навыкам коучинга как инструментам управления и развития сотрудников, подобрали пул внешних коучей и тренеров по этой теме, обеспечили применение полученных навыков в ежедневной работе руководителей.
Программа обучения строилась на основе серии тренингов, которые провел для топ-менеджеров знаменитый Майлз Дауни. Внешних коучей, работающих в нужной парадигме и готовых подстраиваться под задачи компании, мы отбирали совместно с директором по персоналу. Чтобы обеспечить закрепление и применение руководителями полученных навыков коучинга, мы запустили «Лабораторию коучинга». Она стала инструментом практической отработки полученных навыков. За год обучение коучингу прошли 220 руководителей, 60% из них участвовали в «Лаборатории коучинга». Внешние коучи провели 15 командных сессий для разных подразделений компании. За указанный период поступило 22 цененаправленных запроса от руководителей на подбор индивидуального коуча. По субъективным оценкам участников, мероприятия в рамках проекта внедрения коучинга оказались практичными и результативными.
Выводы и наблюдения
1.Руководителям не нужен коучинг - им нужны решения.
До прихода в проект я, разумеется, представлял, что такое коучинг, чем он отличается от других видов консультирования, как его применить в организации. На основе имевшегося опыта я предполагал, что и рынок мне известен, что найти подходящих тренеров и коучей труда не составит. Но все оказалось совершенно не так.
Если обобщить, в литературе коучинг представлен как технология недерективного взаимодействия, цель которого — помочь человеку самостоятельно найти решение в ситуации неопределенности (каждый коуч, как правило, находит свою формулировку, сохраняя смысл). Но эту идею непросто «продать» в компании, где многое держится на иерархии, субординации, административном ресурс и пр. Более того, руководителям из нефтегазовой отрасли, для которых мы делали презентации коучинга, не было понятно, зачем осваивать какой-то недирективный метод, когда привычные директивные авторитарные подходы к управлению дают нужные результаты. Аргументы про западный опыт, высокий ROI (возврат на инвестиции), расширение управленческого арсенала серьезного воздействия не оказывали. Административный ресурс в его первозданном виде для продвижения недирективного инструмента использовать не хотелось: несколько лет назад коучинг уже пытались внедрить в ГПН как нечто обязательное, и сотрудники вспоминали об этом с раздражением.
Вовлечь руководителей удалось только с помощью... инструментов коучинга. Мы приходили к ним на переговоры, участвовали в совещаниях, внимательно слушали, помогали сформулировать проблемы и задачи простым, понятным языком. А потом предлагали варианты решения - сессии командного коучинга, индивидуальное коуч-сопровождение и т.д. Некоторые руководители с интересом расспрашивали, как научить команду навыку "слышать главное" - для них мы организовывали обучение коучингу.
Руководителям все равно, как называется технология и как она работает. Единственное, что их волнует — результат. Поэтому интерес к коучингу возникал у них тогда, когда они видели использование обсуждаемых инструментов для разрешения их ситуаций. А для этого нужно было предложить решение, а не просто задавать вопросы, как я пытался делать поначалу… Чтобы вовлечь, нужно что-то дать - 100% недирективность никому не нужна.
Коучинг, примененный не к месту, способен как убить в зародыше отношение к самому подходу, так и уничтожить доверие к его носителю. Грань между заданным вопросом и предложенным решением тонка и стоит того, чтобы постоянно ее отслеживать. Коучу внутри организации приходится-таки быть экспертом и активно демонстрировать это, в противном случае шансы на успех стремятся к нулю. Но одними недирективными методами результата не добиться, необходимо грамотно совмещать оба подхода — и задавать направление, и следовать за интересом.
Получалось, что само понятие «коучинг» может существенно разниться от компании к компании. Где-то эта грань директивности/недирективности будет смещаться к одному полюсу, где-то — наоборот. Майлз Дауни в ходе мастер-классов и тренингов, проведенных по заказу компании, много раз демонстрировал недирективный подход в действии, и такого виртуозного исполнения ни до, ни после мне наблюдать не доводилось. Однако среди прочего британец говорил, что работает это в ситуации, когда у человека есть хотя бы неосознаваемая потребность в чем-то разобраться или что-то изменить. Нам же приходилось, по сути, формировать потребности, показывая выгоды и преимущества управления с применением инструментов коучинга.
2. Без HR-ов ничего не получится
Проект был бы невозможен без поддержки HR-функции. Ее задачи - слышать, формировать и удовлетворять потребности бизнеса. Поэтому внедрение коучинга было тесно связано с системой обучения персонала, развитием кадрового резерва, наставничеством.
Построение рабочих отношений с сотрудниками HR-функции стало для меня одной из приоритетных задач. Для этого пришлось вникнуть как в суть работы департамента по персоналу и установить доверительный контакт со специалистами. Навыки коучинга, опять-таки, пригодились. Специалист HR-блока выполняет свои задачи и поможет в продвижении коучинга только в случае, если это облегчит ему работу или принесет пользу его внутренним клиентам. Поэтому слушать, интересоваться и предлагать решения — подходящий способ вовлечь HR-ов.
3. Люди везде люди
Сотрудники в больших корпорациях — тоже люди: живые, со своими переживаниями, эмоциями. Навыки коучинга помогли выстроить с ними доверительные отношения: кого-то послушать, кому-то задать точный вопрос, с кем-то обсудить проблему. Это требовало времени, но создавало прослойку лояльных к проекту лидеров мнений, благодаря чему росло доверие к коучингу в компании, а сами сотрудники получали необходимое внимание, поддержку или вызов. Для коуча такая обоюдовыгодная практика интересна и полезна для профессионального и личностного развития.
4. Провайдеров коучинга - мало
Поиск подходящих коучей и тренеров производился разными способами, но всегда заканчивался личным собеседованием с руководителем проекта - HR-директором. Оказалось, что рынок коучинга до смешного узок, а людей, готовых работать по нашим лекалам, удивительно мало. Признанные школы коучинга и именитые консультанты предлагали свое видение развития проекта, наборы методик и инструментов. В их подходе отсутствовало, как ни странно, главное — клиент.
Я с большим уважением отношусь ко всем школам и организациям, занимающимся коучингом в России и за ее пределами. Однако чаще всего мы отказывали потенциальным провайдерам потому, что они предлагали нам подстроится под их систему обучения и организации коучинга. Хотя мы ждали, что подстроятся они.
Некоторые компании-провайдеры, как ни удивительно, не проходили отбор по причине низкой стоимости услуг или непрезентабельной внешности консультантов. Я сам много участвовал в тендерах, но только попав внутрь большого проекта увидел, как много значит для успеха внешний вид и умение слышать потребность - хотя, казалось бы, это азбучные истины. Умевших с ними обращаться набралось не более 10 человек, и к слову, далеко не все ассоциируются у сообщества со словом «коучинг». Эти люди сформировали пул профессиональных коучей и тренеров для проекта.
5. Кто-то должен "сшивать" идеальные модели
консультантов и практику сотрудников
В ходе подготовки командных сессий, тренингов и индивидуальных консультаций мы выявили важную деталь, которая дала ответ на давно волновавший меня вопрос — отчего проекты, которые ведут внешние консультанты, не дают ожидаемых результатов?
Дело в том, что внешним консультантам при всем желании не узнать компанию так, как знают ее сами сотрудники - для этого недостаточно "коротких погружений". Поэтому в проектах должен участвовать человек (люди), который будет "сшивать" представление о реализации задач со стороны руководителей компании, hr-функции и внешних провайдеров (коучей, тренеров и т.д.). В нашем случае в такой роли выступали руководитель проекта (HR-директор) и координатор проекта (я). Если этого не делать, консультанты будут предлагать идеальные концепты, а сотрудники будут делать то, что могут. В результате - недовольство с обеих сторон, потому что идеальные модели не работают, а адаптировать их под себя у сотрудников не получается.
6. Забыть о правилах и быстрых эффектах
Только спустя 5-6 месяцев сотрудники и руководители организации поверили, что коучинг действительно может помочь решить сложные задачи. Все это время мы работали над укреплением связей с людьми, завоевывали доверие, отладку коммуникаций. Когда все заработало, на организацию сессии командного коучинга стало уходить всего 2-3 недели. Этого времени с лихвой хватало на снятие запроса, интервью с участниками, разработку и согласование программы, техническую организацию.
Сессии иногда сильно отличались от коучинга команд, упоминаемого в литературе. Работа могла включать элементы тренинга, фасилитации, мотивационной речи. По итогам каждого подобного мероприятия (командной сессии или обучения навыкам коучинга), проводилась «Лаборатория коучинга» - практическая отработка или обсуждение полученных в ходе мероприятия навыков, инструментов, идей. Участники выбирали себе партнера, с которым встречались несколько раз по часу на протяжении полутора месяцев. Также участникам была предоставлена возможность запросить консультацию у координатора или руководителя проекта реализации коучинга в организации.
7. Без участия высшего руководства проект не выживет
Отдельного упоминания заслуживает тот факт, что идею коучинга поддержали высшие руководители компании. Они все прошли обучение у Майлза Дауни и по итогам каждый стал коучем для нескольких руководителей из программы кадрового резерва. Это поддерживало уверенность сотрудников в ценности и важности внедрения элементов культуры коучинга в профессиональную деятельность. Иногда обсуждение сессии командного коучинга начиналось с вопроса "что об это думает генеральный директор?", и рассказ об участии высшего менеджмента в проекте помогал сформировать доверие к диковинному инструменту.
По материалам статьи И. Рудника в журнале "Coach Magazine"