что делать?

Тренинг занимает первые места в списке инструментов, когда речь идет об проектах изменений. Но в каждой компании наступает момент, когда руководство перестает видеть результаты – сотрудников учат, а прибыль или качество услуг не растет. Изменение не наступает. Тогда HR-ы ищут «что-то необычное», харизматичных тренеров и спикеров, новые программы и т.д. в надежде на исправление ситуации. Это дает краткосрочный эффект, но потом все возвращается на круги своя.





Почему так происходит?

Чаще всего тренинги перестают работать по следующим причинам:

• Тренингами пытаются решить управленческие или кадровые задачи
• Статус и интеллект сотрудников настолько высок, что они сами могут выступить в роли тренеров
• Сотрудники «сверхобучены»: тренинги по основным темам пройдены и их трудно удивить
• Проведенные тренинги хороши сами по себе, но сотрудники не знают, как применить полученные знания и навыки или говорят, что это невозможно при их специфике работы
• Тренинг воспринимается сотрудниками как развлечение и отдых
• Текущая ситуация в компании такова, что для нее не придуманы тренинги – непонятно, чему и как учить сотрудников

Очевидно, что проблемы организаций часто заключаются не в том, что ее сотрудники чего-то не знают или не умеют. Результаты снижаются из-за нехватки сознательного взаимодействия в рабочем процессе, где люди постоянно учатся распределять зоны влияния, договариваться, помогать друг другу, подбирать правильные слова и т.д.






На тренингах участники попадают в изолированное пространство, в котором разбираются рафинированные, оторванные от реальности примеры. В корпоративной среде этот способ обучения подходит тем, у кого сильна мотивация (или ее подогрели извне, например, обещанием «санкций»): люди после тренинга пойдут пробовать, ошибаться и снова пробовать.

Но проходит месяц-другой и первоначальный задор, наблюдаемый у сотрудников по итогам тренинга, улетучивается. Ведь им снова не хватает общения по рабочим темам, они не чувствуют поддержки и не стремятся договориться.

Что делать?

Перестать обучать персонал привычным способом и создать людям условия для самостоятельного развития.






Шаг №1. Начните с диагностики.

Не понимая, что происходит в организации, вы не управляете ее развитием. Если кажется, что вы все понимаете – тем более, проведите диагностику, узнаете о компании много нового. Привлеките сторонних наблюдателей или консультантов, которым доверяете: сторонний взгляд расширяет границы восприятия, что помогает в поиске направлений для развития. Проводя исследование, не пытайтесь найти решение – составляйте «карту». Например, постарайтесь подробно ответить на вопросы:

• Какие люди у нас работают?
• Как они работают?
• Что заставляет их работать так, как они работают?

Если вы проводите диагностику по методу "Оценка 360", посмотрите это видео.

Шаг №2. Подготовьте программу развития.

Когда аудит проведен, можно подумать о том, какую программу развития руководителей или сотрудников создать.

Во многих случаях тренинги можно заменить на сессии командного коучинга (также этот формат называют « сессия организационного развития » или « стратегическая сессия »). На ней участники решают текущие задачи компании и работают с широкой палитрой контекстов, возникающих по ходу обсуждения.








Например, на сессии в компании, которая занимает лидирующие позиции в своем сегменте рынка уже 10 лет, выяснилось, что 8 из 15 руководителей функций до конца не понимают цели нового проекта, в котором участвуют. Остальные 7 человек понимают цель – но… каждый по-своему. В результате каждый «тянет одеяло» на себя. Кстати, изначальный запрос организации был сформулирован так: «нужно провести тренинг по командному взаимодействию, ведь каждый участник в отдельности – сильный руководитель-лидер, но вместе они работать не могут или не хотят». Как только цели стали восприниматься руководителями одинаково, появилась искомая командная работа – безо всякого обучения навыкам.

Описание сессии командного коучинга читайте здесь.

Если диагностика проведена верно, тренинги тоже пригодятся. Вы подберете те программы, на которые сотрудники и руководители будут ходить с горящими глазами, а после учебы полгода месяцев донимать тренера вопросами. Пример из практики: после изучения своих «фотографий рабочего дня» топ-менеджеры попросили владельцев компании приобрести курс обучения навыкам слепой печати. Замеры, проведенные после курса, показали, что руководители высвободили в среднем почти час рабочего времени.

Программу обучения можно построить и в формате лаборатории, где участники самостоятельно исследуют свои рабочие кейсы (например, управленческие) и совместно придумывают варианты решения. Подробнее об этом читайте здесь.






Шаг №3. Измеряйте результаты и сообщайте о них сотрудникам.

Способы измерения бывают объективными и субъективными. Лучше использовать оба подхода. На этапе диагностики и подготовки программы развития у вас появятся цели и описания желаемых результатов. Помимо измеримых цифровых показателей (деньги, время, количество товаров и пр.), добавьте субъективное восприятие изменений рядовыми сотрудниками, руководителями, наблюдателями, клиентами, партнерами и т.д. (качество взаимодействия, удовлетворенность деятельностью, взаимопонимание и т.д.).

Шаг №4. Анализируйте результаты и корректируйте программу изменений.

Привлекайте к анализу сотрудников и руководителей компании. Для этого подойдет совещание, обсуждение в формате конференции, упомянутая сессия командного коучинга и т.д. Главная идея заключается в том, чтобы участники чувствовали – изменения в компании делаются их собственными руками.






Шаг №5. Делайте промежуточные и итоговые письменные отчеты.

Все, что сделано, должно быть отражено на бумаге. Избегайте многостраничных текстов – в них мало проку. Один-два листа с фактами и выводами (основанными на проведенном анализе) помогут участникам оценить результаты и подумать над возможными изменениями своего подхода в работе.

И еще. Не надейтесь на внешних провайдеров, которые придут и сделают что-то «под ключ». Пользоваться построенной системой придется вам, поэтому проще взять проект изменений в свои руки. Выберете менеджера проекта из числа сотрудников компании, который будет контролировать все нюансы. И да, придется поработать – если тренинги в компании перестали давать результаты, значит, время простых решений осталось позади и придется придумать нечто незаурядное. Самим.

Автор: Илья Рудник

© «IRudnik.com», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.