Модель GROW
Что такое модель GROW и как ее использовать в работе с клиентом
ИНСТРУМЕНТЫ КОУЧИНГА
ЧТО ТАКОЕ МОДЕЛЬ GROW
Сегодня поговорим о том, что такое модель GROW, как руководителю использовать ее для работы со своими сотрудниками и каких ошибок нужно избегать.
Впервые модель GROW упоминается в книгах Тимоти Голви. Расшифровывается как "Цель-Реальность-Варианты-План". По сути, любой результат достигается таким образом.
В этих 4 полях руководитель и помогает сотруднику структурировать свои мысли. В коучинге это делается через вопросы. Главный вопрос для каждого из блоков:
Вроде просто. Но на самом деле на каждом этапе возникают проблемы
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ
Чаще всего здесь всё очень неконкретно. Варианты «мне некомфортно работать под давлением» или «контрагенты не выполняют договоренности» - не подойдут. Придется искать нечто более понятное, точное и находящееся в зоне влияния сотрудника. Спрашивая «что подразумевается под давлением?» и исследуя приведенные примеры мы можем найти, что давление – это сжатые сроки, а то, на что может повлиять сотрудник – перераспределить свое время и делегировать часть своих задач.
АНАЛИЗ РЕАЛЬНОСТИ
Главная сложность - мало данных. Люди не знают, как устроена их проблема, что они создают сами, а что – окружающие. При этом они уверены, что уже все попробовали и ничего не помогло. На поверку оказывается, что не испробовано ничего или почти ничего. Получается, проблема не исследована, на что можно повлиять - непонятно, какие нужны ресурсы – неизвестно. С помощью вопросов можно разобраться, что мешает достичь цели, найти дополнительные влияющие факторы и т.д. На этом этапе особенно видно, когда человек начинается избегать ответственности. Он как будто ждет, что руководитель сейчас скажет ему, что делать. Или обвиняет других в проблеме и не думает о том, как несмотря ни на что, с учетом сложившихся условий, вопреки всему найти решение. Если так – предоставляем обратную связь, проговариваем все эти вещи. Часто именно это и помогает начать искать ответы.
ПОИСК ВАРИАНТОВ
Основная проблема - вариант придумывается один. Между тем, крайне желательно, чтобы их было минимум три. Например, наша первоначальная проблема «контрагенты не выполняют договоренности» превратилась в цель «выстроить такие отношения с компанией АБВ в лице Иванова И.И., при которых ему будет важно выполнять договоренности». В процессе обсуждения выяснилось, что у контрагента очередь из клиентов, что ему нет дела до нас, маленьких по объему, что мы сами трижды не привезли вовремя документы и общаемся уже 4 года только по телефону. Варианты выстраивания отношений могут быть такие:
- "Юридический" – призывать выполнять договоренности, писать официальные жалобы, выносить контрагенту мозг и держать всё на контроле
- "Полюбовный" - поехать познакомиться с Ивановым лично, пойти в ним в баню, выпить водки и пр.;
- "Обходной" - «случайно познакомиться в начальником» Иванова, сдружится в ним и пожаловаться на трудности во взаимодействии;
- "Радикальный" - сменить контрагента на конкурирующую компанию, которая жаждет обойти компанию АБВ и забрать у нее часть клиентов.
Сразу появляется поле для размышлений, дискуссий, выбора.
ПЛАН
Здесь возникает та же проблема, что и с целью. Неконкретно, без сроков и слишком общо. Поехать к Иванову с водкой – это не план. План – это собрать о нем информацию к концу недели (график работы, предпочтения в напитках, интересы и пр.); подготовить необходимую документацию (а именно это, это и вот это) и проверить ее к 15 апреля; подготовить и отрепетировать сценарий встречи 18 апреля; договориться (если нужно) со своим руководителем, чтобы он тоже был на встрече, а следовательно, узнать его график и т.д.
Детализация нужна такая, чтобы людям со стороны было понятно, что и как человек собирается делать. Конечно, перегибаться палку тоже не надо, все дело в балансе.
В модели GROW можно и нужно ходить из одного поля в другое, дополняя и переосмысливая информацию и выводы. То есть, можно начать с цели, потом поговорить о вариантах, потом о реальности, потом снова о цели, потом о плане, потом снова о вариантах и тд.
Когда руководителю нужно вспоминать о модели GROW?
ВСЕГДА. В организации постоянно идет работа над решением задач, достижением новых целей. Значит, каждый сотрудники в каждый конкретный момент времени находится на одном из полей модели GROW: он либо формулирует цель, либо анализирует реальность, либо размышляет над вариантами, либо планирует и выполняет действия. Но вы, как руководитель, получаете доступ к этой информации, как правило, во время личных встреч с сотрудниками. Для этого проводятся совещания, диалоги о целях, отчетные презентации и т.д. И на них вы можете использовать элементы модели GROW или всю модель целиком. Например, если вы в личной беседе обсуждаете с сотрудником план на год, крайне важно, чтобы он как можно яснее представлял, чего хочет от него компания, а чего хочет он сам, и чтобы эти две вещи были как можно «сонарпавленней». Поэтому стоит задавать вопросы, отвечая на которые сотрудник прояснит и для себя, и для вас, чего и как он хочет добиваться. Если речь идет о совещании, то его главная ценность в том, чтобы достичь договоренности кто, что, когда и как будет делать – поэтому вопросы о ближайших шагах помогут сотрудникам взять на себя ответственность за результат.
Подведем итог.
Модель GROW нужна руководителю, чтобы помочь сотруднику быстрее думать и легче действовать. При этом руководитель не вмешивается директивно в работу сотрудника, а создает ему условия для самостоятельного развития, задавая вопросы и предоставляя обратную связь. Состоит модель GROW из 4 основных элементов, которые должны быть наполнены качественно проработанной информацией. Использовать модель GROW можно и нужно на индивидуальных и групповых встречах с сотрудниками, которые посвящены работе с целями, обсуждению текущих процессов, отчетам.
Конечно, нужно помнить, что любую модель придется адаптировать под свой стиль управления и GROW – не исключение. Поэтому пробуйте, набирайтесь опыта, делитесь мнениями в комментариях к этому видео.
А подробнее о коучинге, его особенностях и использовании для управления сотрудниками можно узнать из других роликов на моем канале. Надеюсь, это поможет вам руководить сознательно, уверенно и результативно.
Сегодня поговорим о том, что такое модель GROW, как руководителю использовать ее для работы со своими сотрудниками и каких ошибок нужно избегать.
Впервые модель GROW упоминается в книгах Тимоти Голви. Расшифровывается как "Цель-Реальность-Варианты-План". По сути, любой результат достигается таким образом.
В этих 4 полях руководитель и помогает сотруднику структурировать свои мысли. В коучинге это делается через вопросы. Главный вопрос для каждого из блоков:
- Какой нужен результат?
- Что влияет на его достижение?
- Какими способами его можно получить?
- Что конкретно для этого надо сделать?
Вроде просто. Но на самом деле на каждом этапе возникают проблемы
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ
Чаще всего здесь всё очень неконкретно. Варианты «мне некомфортно работать под давлением» или «контрагенты не выполняют договоренности» - не подойдут. Придется искать нечто более понятное, точное и находящееся в зоне влияния сотрудника. Спрашивая «что подразумевается под давлением?» и исследуя приведенные примеры мы можем найти, что давление – это сжатые сроки, а то, на что может повлиять сотрудник – перераспределить свое время и делегировать часть своих задач.
АНАЛИЗ РЕАЛЬНОСТИ
Главная сложность - мало данных. Люди не знают, как устроена их проблема, что они создают сами, а что – окружающие. При этом они уверены, что уже все попробовали и ничего не помогло. На поверку оказывается, что не испробовано ничего или почти ничего. Получается, проблема не исследована, на что можно повлиять - непонятно, какие нужны ресурсы – неизвестно. С помощью вопросов можно разобраться, что мешает достичь цели, найти дополнительные влияющие факторы и т.д. На этом этапе особенно видно, когда человек начинается избегать ответственности. Он как будто ждет, что руководитель сейчас скажет ему, что делать. Или обвиняет других в проблеме и не думает о том, как несмотря ни на что, с учетом сложившихся условий, вопреки всему найти решение. Если так – предоставляем обратную связь, проговариваем все эти вещи. Часто именно это и помогает начать искать ответы.
ПОИСК ВАРИАНТОВ
Основная проблема - вариант придумывается один. Между тем, крайне желательно, чтобы их было минимум три. Например, наша первоначальная проблема «контрагенты не выполняют договоренности» превратилась в цель «выстроить такие отношения с компанией АБВ в лице Иванова И.И., при которых ему будет важно выполнять договоренности». В процессе обсуждения выяснилось, что у контрагента очередь из клиентов, что ему нет дела до нас, маленьких по объему, что мы сами трижды не привезли вовремя документы и общаемся уже 4 года только по телефону. Варианты выстраивания отношений могут быть такие:
- "Юридический" – призывать выполнять договоренности, писать официальные жалобы, выносить контрагенту мозг и держать всё на контроле
- "Полюбовный" - поехать познакомиться с Ивановым лично, пойти в ним в баню, выпить водки и пр.;
- "Обходной" - «случайно познакомиться в начальником» Иванова, сдружится в ним и пожаловаться на трудности во взаимодействии;
- "Радикальный" - сменить контрагента на конкурирующую компанию, которая жаждет обойти компанию АБВ и забрать у нее часть клиентов.
Сразу появляется поле для размышлений, дискуссий, выбора.
ПЛАН
Здесь возникает та же проблема, что и с целью. Неконкретно, без сроков и слишком общо. Поехать к Иванову с водкой – это не план. План – это собрать о нем информацию к концу недели (график работы, предпочтения в напитках, интересы и пр.); подготовить необходимую документацию (а именно это, это и вот это) и проверить ее к 15 апреля; подготовить и отрепетировать сценарий встречи 18 апреля; договориться (если нужно) со своим руководителем, чтобы он тоже был на встрече, а следовательно, узнать его график и т.д.
Детализация нужна такая, чтобы людям со стороны было понятно, что и как человек собирается делать. Конечно, перегибаться палку тоже не надо, все дело в балансе.
В модели GROW можно и нужно ходить из одного поля в другое, дополняя и переосмысливая информацию и выводы. То есть, можно начать с цели, потом поговорить о вариантах, потом о реальности, потом снова о цели, потом о плане, потом снова о вариантах и тд.
Когда руководителю нужно вспоминать о модели GROW?
ВСЕГДА. В организации постоянно идет работа над решением задач, достижением новых целей. Значит, каждый сотрудники в каждый конкретный момент времени находится на одном из полей модели GROW: он либо формулирует цель, либо анализирует реальность, либо размышляет над вариантами, либо планирует и выполняет действия. Но вы, как руководитель, получаете доступ к этой информации, как правило, во время личных встреч с сотрудниками. Для этого проводятся совещания, диалоги о целях, отчетные презентации и т.д. И на них вы можете использовать элементы модели GROW или всю модель целиком. Например, если вы в личной беседе обсуждаете с сотрудником план на год, крайне важно, чтобы он как можно яснее представлял, чего хочет от него компания, а чего хочет он сам, и чтобы эти две вещи были как можно «сонарпавленней». Поэтому стоит задавать вопросы, отвечая на которые сотрудник прояснит и для себя, и для вас, чего и как он хочет добиваться. Если речь идет о совещании, то его главная ценность в том, чтобы достичь договоренности кто, что, когда и как будет делать – поэтому вопросы о ближайших шагах помогут сотрудникам взять на себя ответственность за результат.
Подведем итог.
Модель GROW нужна руководителю, чтобы помочь сотруднику быстрее думать и легче действовать. При этом руководитель не вмешивается директивно в работу сотрудника, а создает ему условия для самостоятельного развития, задавая вопросы и предоставляя обратную связь. Состоит модель GROW из 4 основных элементов, которые должны быть наполнены качественно проработанной информацией. Использовать модель GROW можно и нужно на индивидуальных и групповых встречах с сотрудниками, которые посвящены работе с целями, обсуждению текущих процессов, отчетам.
Конечно, нужно помнить, что любую модель придется адаптировать под свой стиль управления и GROW – не исключение. Поэтому пробуйте, набирайтесь опыта, делитесь мнениями в комментариях к этому видео.
А подробнее о коучинге, его особенностях и использовании для управления сотрудниками можно узнать из других роликов на моем канале. Надеюсь, это поможет вам руководить сознательно, уверенно и результативно.